Bij de implementatie van het OGSM-model maken organisaties vaak vijf cruciale fouten: het formuleren van onduidelijke doelstellingen, onvoldoende afstemming tussen afdelingen, verkeerd gedefinieerde meetbare resultaten, verwarring tussen strategie en tactiek, en gebrek aan consistente evaluatiemomenten. Deze fouten ondermijnen de effectiviteit van het OGSM-raamwerk en kunnen leiden tot strategische afwijkingen, inefficiënte implementatie en gemiste doelen. Om succesvol met OGSM te werken, is het essentieel deze valkuilen te herkennen en te vermijden.

Onduidelijke doelstellingen formuleren binnen OGSM-raamwerk

Een van de meest voorkomende fouten bij OGSM implementatie is het formuleren van vage of overdreven ambitieuze doelstellingen. De ‘O’ in OGSM staat voor ‘Objectives’ of doelstellingen, en deze vormen het fundament waarop de rest van het strategische plan wordt gebouwd. Wanneer deze doelstellingen onduidelijk zijn, wankelt het hele raamwerk.

Vage doelstellingen zoals “marktleider worden” of “klantervaring verbeteren” bieden weinig houvast voor teams. Ze missen specificiteit en context, waardoor verschillende afdelingen hun eigen interpretatie kunnen geven aan wat succes betekent. Dit leidt tot verwarring en inefficiëntie tijdens de implementatiefase.

Te ambitieuze doelstellingen kunnen even schadelijk zijn. Wanneer doelen buiten bereik lijken, verliezen teams motivatie en ontstaat er cynisme over het strategische planningsproces. Dit ondermijnt het vertrouwen in de OGSM-methodiek en kan leiden tot halfslachtige uitvoering.

Effectieve OGSM-doelstellingen zijn specifiek, inspirerend en haalbaar. Ze bieden een duidelijke richting zonder te vervallen in micromanagement. Vergelijk deze voorbeelden:

• Slecht geformuleerde doelstelling: “Onze omzet verhogen”
• Goed geformuleerde doelstelling: “Marktpositie versterken in de maritieme sector door 25% omzetgroei in service- en onderhoudsdiensten gericht op energietransitieprojecten binnen drie jaar”

Het tweede voorbeeld biedt richting, specificeert de markt, het groeipercentage en de tijdslijn. Teams kunnen hiermee concreet aan de slag en begrijpen hoe hun inspanningen bijdragen aan het grotere geheel.

Om onduidelijke doelstellingen te vermijden, stel jezelf deze vragen tijdens het OGSM-planningsproces:

• Is de doelstelling specifiek genoeg dat iedereen in de organisatie dezelfde interpretatie heeft?
• Is het ambitieus maar realistisch gezien de beschikbare middelen en tijd?
• Sluit het aan bij de kerncompetenties en marktpositie van je organisatie?

Onvoldoende afstemming tussen afdelingen

Een tweede veelvoorkomende fout bij OGSM implementatie is het gebrek aan cross-functionele afstemming. Het OGSM-model is bedoeld als verbindend element tussen verschillende onderdelen van de organisatie, maar in de praktijk ontstaan vaak silo’s waarbij afdelingen hun eigen interpretatie en uitvoering ontwikkelen.

Dit probleem manifesteert zich typisch in grotere organisaties waar marketing, sales, productie en andere afdelingen traditioneel autonoom opereren. Zonder goede afstemming ontstaan tegenstrijdige prioriteiten, dubbel werk en gemiste kansen voor synergie.

Een voorbeeld hiervan zien we vaak bij B2B-bedrijven met complexe verkoopprocessen. Terwijl de marketingafdeling zich richt op het genereren van leads volgens de OGSM-strategie, hanteert de salesafdeling mogelijk andere kwalificatiecriteria of prioriteiten. Het resultaat: marketinginspanningen die niet optimaal worden benut en een gefragmenteerde klantervaring.

Effectieve OGSM-implementatie vereist horizontale integratie waarbij afdelingen samen bijdragen aan gemeenschappelijke doelstellingen. Dit vraagt om:

• Gezamenlijke ontwikkeling van het OGSM-plan met input van alle relevante afdelingen
• Regelmatige cross-functionele overlegmomenten tijdens de implementatiefase
• Transparante communicatie over voortgang en uitdagingen
• Gedeelde KPI’s die afdelingsoverstijgende samenwerking stimuleren

Organisaties die worstelen met alignment kunnen baat hebben bij een strategisch adviestraject gericht op het verbeteren van cross-functionele samenwerking binnen het OGSM-raamwerk. Dit helpt bij het doorbreken van silo’s en het creëren van een gedeelde verantwoordelijkheid voor strategische doelen.

Meetbare resultaten verkeerd definiëren

De ‘M’ in OGSM staat voor ‘Measures’ – de meetbare resultaten die aangeven of je strategie werkt. Veel organisaties worstelen met het definiëren van de juiste metrieken, wat leidt tot verkeerde beslissingen of gebrek aan voortgangsinzicht.

Een veelvoorkomend probleem is het kiezen van te veel KPI’s. Wanneer teams worden overladen met metrieken, verliezen ze focus en kunnen ze niet effectief prioriteren. Dit leidt tot een situatie waarin alles belangrijk lijkt, maar niets echt prioriteit krijgt.

Een ander probleem is het selecteren van makkelijk meetbare maar strategisch minder relevante KPI’s. Bijvoorbeeld, een B2B-marketingteam dat zich alleen richt op websiteverkeer in plaats van lead kwaliteit of conversiewaarde. Deze vanity metrics geven een vertekend beeld van de werkelijke voortgang richting strategische doelen.

Effectieve OGSM-metrieken zijn direct gekoppeld aan je strategische doelstellingen en geven betekenisvolle inzichten voor besluitvorming. Ze zijn:

• Specifiek en eenduidig meetbaar
• Beperkt in aantal (focus op 3-5 kritieke metrieken per strategie)
• Beschikbaar op het juiste moment voor bijsturing
• Relevant voor de betreffende fase in je strategisch plan

Bij het definiëren van je KPI’s, stel jezelf deze vragen:

• Als deze metriek verbetert, brengt dat ons dichter bij onze strategische doelstellingen?
• Kunnen we deze metriek betrouwbaar en consistent meten?
• Geeft deze metriek actionable insights die leiden tot beslissingen?

Voor B2B-bedrijven met lange verkoopprocessen is het essentieel om zowel leading als lagging indicators op te nemen. Leading indicators (zoals kwalificatiepercentage van leads) geven vroege signalen over de effectiviteit van je strategie, terwijl lagging indicators (zoals uiteindelijke conversies) het eindresultaat meten.

Strategie en tactiek verwarren in het OGSM-model

Een vierde cruciale fout bij OGSM implementatie is het verwarren van strategische richting met tactische uitvoering. De ‘S’ in OGSM staat voor ‘Strategies’ – de fundamentele benaderingen om je doelstellingen te bereiken. Veel organisaties vullen deze sectie echter met gedetailleerde actieplannen of tactische initiatieven.

Het verschil is essentieel: strategie definieert de richting en benadering op hoog niveau, terwijl tactiek gaat over de specifieke acties en tools om die strategie uit te voeren. Wanneer deze worden verward, ontstaat er een OGSM-plan dat ofwel te vaag is om uit te voeren, ofwel te gedetailleerd om flexibel te blijven.

Een voorbeeld van dit probleem zien we vaak bij marketingteams die hun OGSM-strategie invullen met specifieke campagnes of kanalen: “We gebruiken LinkedIn advertising om onze doelgroep te bereiken.” Dit is een tactiek, geen strategie. Een echte strategie zou zijn: “We positioneren ons als thought leader in de sector door educatieve content te delen die onze expertise demonstreert.”

Effectieve OGSM-strategieën beschrijven de fundamentele benadering zonder voor te schrijven hoe deze precies moet worden uitgevoerd. Ze bieden richting maar laten ruimte voor tactische aanpassingen tijdens de implementatie.

Vergelijk deze voorbeelden:

• Tactiek vermomd als strategie: “Wekelijks blogartikelen publiceren op onze website”
• Echte strategie: “Autoriteit opbouwen door waardevolle inzichten te delen die specifieke pijnpunten van onze doelgroep adresseren”

De tweede benadering biedt duidelijke richting maar laat ruimte voor verschillende tactische uitwerkingen, afhankelijk van wat het meest effectief blijkt te zijn. Dit creëert de nodige flexibiliteit om te reageren op marktveranderingen zonder de kernstrategie aan te passen.

Gebrek aan consistente evaluatiemomenten

De laatste veelvoorkomende fout bij OGSM implementatie is het ontbreken van regelmatige evaluatiemomenten. Veel organisaties investeren veel tijd in het ontwikkelen van een OGSM-plan, maar verzuimen vervolgens om systematisch de voortgang te evalueren en bij te sturen waar nodig.

Zonder consistente evaluatie wordt het OGSM-model een statisch document dat langzaam zijn relevantie verliest. In de snel veranderende zakelijke omgeving kunnen assumpties waarop je strategie is gebaseerd snel achterhaald raken. Zonder regelmatige herziening mis je kansen om je aanpak te optimaliseren.

Een effectieve OGSM-implementatie vereist een ritme van evaluatiemomenten waarbij teams:

• De voortgang op KPI’s analyseren en begrijpen
• Uitdagingen en obstakels identificeren
• Lessen delen en best practices ontwikkelen
• Tactische aanpassingen doorvoeren waar nodig
• De blijvende relevantie van strategische keuzes bevestigen

Succesvolle organisaties integreren OGSM-evaluatie in hun reguliere managementcyclus met verschillende frequenties voor verschillende niveaus:

• Wekelijks of tweewekelijks: Tactische uitvoering en KPI-tracking
• Maandelijks of per kwartaal: Voortgang richting strategische doelen en tactische bijsturing
• Halfjaarlijks of jaarlijks: Fundamentele strategische evaluatie en mogelijke herziening

Dit zorgt ervoor dat het OGSM-model een levend instrument blijft dat daadwerkelijk richting geeft aan dagelijkse beslissingen. Bovendien creëert het een cultuur van strategisch denken en continu leren binnen de organisatie.

Door regelmatige evaluatiemomenten in te plannen, voorkom je strategische afwijking waarbij teams geleidelijk terugvallen in oude gewoonten of hun eigen koers gaan varen. Het houdt iedereen gefocust op de gezamenlijke doelstellingen en bevordert proactieve bijsturing wanneer dat nodig is.

Wil je meer weten over hoe je een effectief OGSM-model kunt ontwikkelen en implementeren zonder in deze veelvoorkomende valkuilen te trappen? Lees meer over onze strategische adviesaanpak die B2B-organisaties helpt bij het optimaliseren van hun strategische planning en uitvoering.